大订单对生产(面向订单生产)

[生产工厂怎么做才能接到外贸订?生产工厂怎么]
四、合同的执行在征得客户同意或签定合同并确认客户已执行合同后(如开L/C、电汇、预付款等),以L/C结算的,要尽快催信用证,以预付款结算的,款要及时催,以电汇结算的,风险较大,通常适用于老客户。
6水洗样,要保证成衣水洗尺寸,必须做好前提工作面料缩水率。7船样,大多数客户船样要并到大货里,如该并入大货收费的船样未并入大货,跟单员应负主要责任。色样1色样,制作要好看、及时,保存要完整,一式三份:自已必须留存一份,以免以后的生产过程中,对大货的颜色进行核对,问明客户是在自然光还是在灯光下对色,以便及时确认。
品管主管要会同品管员一起在大货交货前对产品进行检验,并出具验货报告单(对于发现的问题要提出整改建议和防范措施);客户来我司验货时,品管主管或品管员要陪同客户一起验货,并做好记录。七、出货根据合同的规定及与客户协商的最后结果,及时安排出货(HTP的客户可能不止一个,他对于箱唛、条形码、包装袋会有不同要求,应当引起注意,并以书面形式下达给车间)1出货时间、数量、入货时间,及时通知相关部门(根据入货通知时间及时安排发货,如不能保证交货,衣时同船运公司或客户协商处理)2订舱、报关3办理内部发货手续4船样及相关事宜,船样一般在大货出货前一周给客户寄出。
很简单,1、首先你要知制衣英语,但相信实用英语不错的话,很快就能上手了。2、知道制衣方面的工艺,知道是什么针法。(学一下qc其实也挺好的,或多下车间跟进一下,这样上手也比较快,多和师傅交流)3、跟办:接到客人资料-翻译给办房-办房做办,要跟进进度-做出后看一下有没有做错-送出办后等批办-根据客人评语再做办,每间公司有不同做法,所以做的办名称不同。《影象版→初版→批版→批批版→销售版》→大货版→生产版》4、报价:做好版之后要做好报价单。《这个很重要,因为这个关系到你公司的利润,应该在基价的基础上多报三成》5、跟单:当做出的办后有人下订单-根据订单订各种布…
如果做得不好,可以说前功尽弃,一切都是白费。3产前样,一般来说是在大货面料出来以后,为了保证大货的准确性,在裁剪前,做给客户看得样品,代表大货水平,也是客户对大伙的检验。为了生产的方便,要求产前样必须符合客户对大货的一切要求,避免出现生产损失,安排起来一定要快。
2纱样3布样,如麻灰:如客户指定麻灰色号时,可与客户沟通直接进行大货生产,如有客户布样,可找一些颜色比较相近的布样待客户确认。色样在涉及到麻灰或烟灰色时,最好是让客户指定华孚或金兰纱卡上的色号,便于采供部门购纱。
在临近交期时,如生产过程中如有防碍大货交期无法按合同顺利执行时,必须事先通知客户;当大货生产过程中,缝制、印花、绣花等出现防碍生产顺利进行时,一定要及时通知客户(同时发样给客户)采取有关补救措施。
3对着工艺单进行逐项检查:(1)首先是主料,如面料的品种、纱支、结构、克重、颜色(特别注意特殊色,如麻灰);(2)辅料,包括拉链(是否特指,如YKK)、绳、扣、风眼、花边、松紧带、梭织布(应注意是否需要染色)、横机罗纹、主标、水洗标、吊牌、装饰牌等。
制作过程烦琐易出错,加工工厂会给你麻烦的,客户也会的,要做好心理准备。一、工艺单1先对工艺单进行文字处理,翻译成中文。2参照和对照往年的工艺单进行核对(主要指老客户),研究是否有新的变化或者是有不对的地方,着重看一下有无特殊要求,工艺单指示不明的地方要及时和客户沟通,如客户有不明白的地方可按照订单常规操作要求处理。
下达生产通知单,生产通知必须尽可能资料齐全、完备、正确,并在指令下达后落实相关部门在合理的时间内接收到了正确的指令,并已开始执行。向生产厂要生产计划,监督生产指令在各环节中的进行,保证其顺畅。
1核实工艺单上客户要求的纱支、克重、幅宽或有关面料生产的生产难易度,主要是与染整厂沟通,落实确定后,明确面料有关资料,以便工艺人员核算用料时与染整厂核对面料幅宽、克重资料,注意面料的纱支与克重的对比,方便用料的核算。
三、备样一般来说,报完价后,如客户觉得价格接近或者是可以接受,会要求安排备样(原则上先谈价格,后打样;对新客户原则上不备样,备样要收样品费)。备样时主要注意(备样时关键在于保证交期及质量,因此我们经手的资料务必要准确,与客户要求一致,才能保证样品及时得到确认,避免重复返工):(一)样品1款式样,一般来说款试样主要是看做工的,可以用代替面料,但当有配色时,一定要搭配合适才行,尺寸做工完全按照客供指示及要求。
c)核对所有来物,与客户确认意见相符一致。d)要注意客户的变更,如面料颜色、合同数量,如出现变更,要在第一时间内通知生产部门,减少不必要的损失。六、合同的跟踪在合同的执行过程中,要准时填报跟单表,及时给客户报告生产进度,并要及时汇总资料,整理订单,避免出现疏漏的地方,并及时与客户和生产部门沟通,对出现的意外情况要及时处理,如上报、与客户协商拖期、协调有关部门采取补救措施等。
4汇总资料,核算价格。由于核价员习惯于按照自己知道的资料进行核价,因此在客户有特殊要求的时候,一定要有明确指示并做相关提醒,如面料有特殊要求(有无水洗等),辅料比较奇特,英绣花价格等。
虽然客户把这个权利给了工厂,但也给工厂带来一定难度,要揣测客户的心态,自己要主动去创新设计一些东西。在这点上,应尽快适应客户的这种要求)。二、核价认真研究完工艺单后,安排进行核价,即填写核价单,在填写核价单时一定要清晰、认真,经过谁手该把关的没把好关的要负首要责任;建议跟单员最好整理一份工厂面料、纱支、克重、幅宽一览表,以便以后核价遇到相同的面料时,可按固定的工艺去填制核价单,英绣花价格最好也有价格一览表。
辅料总体要求为价格低及质量好,因此广泛汇总各辅料厂资料是非常必需的,以后再遇到此类辅料时能有据可查。辅料打确认样时间:原则上从业务员将打辅料确认样的资料转交辅料管理员后三日内应将确认样寄给客户确认。
《影象版→初版→批版→批批版→销售版》→大货版→生产版》4、报价:做好版之后要做好报价单。《这个很重要,因为这个关系到你公司的利润,应该在基价的基础上多报三成》5、跟单:当做出的办后有人下订单-根据订单订各种布料辅料-跟进各种物料的进度-与车间协调好生产进度-出货(这里的跟办和跟单并不是十分分开的,而是有联系的。
九、报帐对于我部门负责的采购及加工业务,要及时与生产厂进行对帐,在业务结束确认无误后,让对方开具符合我司要求的增值税专用发票,并按我司相关文件规定进行及时报帐。对于费用方面的报帐:差旅费,出差归来后,要及时报帐,具体按公司文件执行;其他费用的报帐,力求在费用发生的当月进行报帐,避免费用跨月报帐,影响公司及部门的利润核算。
但这样自己接触不到客户信息。也可以跟外贸公司合作,通过外贸公司出口产品如果自己接单的话,可以找个外贸业务员。个人见解,欢迎采纳哦,利用平台开发国外市场,可以直接接到外贸订单
4对照工艺单认真研究英绣花及其它处理方式,如面料丝光、水洗、扎染等(有关HTP订单中对英绣花方面没有详细的资料,甚至在最初打样时连印花颜色、印花尺寸也没有明确指示,客户只有一个要求:效果好就行。
外协员要对以前及以后外加工的英绣花价格等资料进行汇总,便于以后出现同类加工业务时方便查询。辅料由于我们的辅料开发有一定局限性,因此安排辅料时一定要尽可能广。如同行、客户及其它部门,在此特别指出的是网络查询,重点是快!!光客户要求的辅料确有一定难度时,及时与客户协商处理意见。
5齐色样,此项要求的客户比较少,可以灵活掌握。对于HTP的订单,客户要求在工艺单下达后,安排做销售样,而且对于不好找的辅料可用类似或接近的代替,样衣发走后,安排核价、报价,然后等客户确认意见。
在跟办的同时,订单也来了,所以跟单的各种步骤也是同时做的。)以上是广东的工厂跟单要求,和广东的一些术语做针织品的贸易跟单,一般程序如下:接受客户指示单,分析产品来料,采购来料,制作样品(主要下工厂了解样品的落实情况,生产工艺适合客户的产品要求,紧抓生产进度满足交货日期),发样品给客户认可,大货投产。
英绣花样首先是要求尽可能用正确颜色的布、线打样,特别是绣花,绣花线一定要用正确颜色,如确有难度,可以与客户沟通,变通安排。英绣花资料必须保证准确,如颜色搭配、花型等,要及时同客户沟通不明确的地方,争取缩短确认周期(英绣花打确认样时间:原则上从业务员将英绣花资料转交外协员后三日内应将确认样转业务员,外协员要注意打确认样布料的颜色一定要正确,确认样原则上要检验合格后才能出厂,对确认样跟单员也要进行检查,由跟单员将确认样寄给客户确认,客户确认后的确认样要及时转生产厂,并做好交接记录)。
辅料管理员要对以前及以后采购的辅料价格等资料进行汇总,便于以后出现同类辅料时方便查询。对于HTP的订单,辅料多而且杂,要特别注意染色问题,如梭织布,人字带等;还有一些辅料虽然好找,但达不到辅料厂的起订量,工厂不愿意做,本着客户一般确认销售样上的辅料的作风,因此,应在打样时,就考虑找一些好做、好找的辅料,减少大货生产不必要的麻烦。
很简单,1、首先你要知制衣英语,但相信实用英语不错的话,很快就能上手了。2、知道制衣方面的工艺,知道是什么针法。(学一下qc其实也挺好的,或多下车间跟进一下,这样上手也比较快,多和师傅交流)3、跟办:接到客人资料-翻译给办房-办房做办,要跟进进度-做出后看一下有没有做错-送出办后等批办-根据客人评语再做办,每间公司有不同做法,所以做的办名称不同。
b)监督和督促生产计划,确认所有保证生产顺利进行的有关指示,书面或实物已交待到有关部门的责任人心中,并已得到认真执行。如正确的工艺单、样品、印绣花样、客户的最终确认意见或修改意见要及时传达,对生产中出现的各种问题进行监督、反馈,对于生产中出现的问题要及时和客户进行沟通和处理。
对于外销产品货款的结算方面,信用证结算的,由跟单员督促客户及时为我司开具信用证,单证员负责对信用证的内容进行审核;电汇方式结算的,要在发货后,及时督促客户付款,避免坏帐损失的发生。
3生产车间对照工艺单,进行生产量及加工费的计算,由于车间是参照工艺单进行计算,好多内容仅是“纸上谈兵”,因此有条件的尽可能提供样衣,对于工艺单上或是客户特别指示的,要一并详细告知(最好是书面)生产部门,以便尽可能核算准确。
对于HTP订单,大货下来后,再安排做大货产前样,待产前样确认后,进行大货生产。HTP订单不要求打英绣花样。4广告样,广告样一般来说是在订单确定后,大货出货前,客户用来扩大宣传,增加销售量的样品,齐色齐码,外观效果要好,一定要起到门面作用(广告样必须提前安排,不能临近再下备样)。
十、资料的整理与归档本部门所有人员对于自己负责的所有资料要及时进行整理并归档,保持桌面清洁、资料摆放有序,分配到个人的档案橱要及时进行整理,保持资料的整体外观和实用性,不准乱放;对于公用部分的办公用品等,要及时进行整理,个人的资料、样品、样布等不准随意乱放,如发现随意乱放者,将对责任人进行处罚。
为了大货生产能够顺利进行,首先要及时去生产厂看每天的生产情况。对于客户确认迟缓或者提供一些资料不及时,除了沟通之外,还应有书面形式传真于客户或者把生产进度情况告诉客户,并提醒有可能影响交期,同时,要排查生产环节中还可能存在的问题,要及时汇总情况,尤其是辅料。
所有这一切,都必须详细准确的写到核价资料或者是工艺单里,以便以后备查。5报价时如对某些辅料及英绣花价格不明确的,报价时要注明所列辅料及英绣花的价格,如百家好事订单经常会指定辅料厂,而唯嘉、欧美订单牵扯到面料检测及成衣检测(客户指定辅料,跟单员一定要注意,如果跟单员没明确标注,跟单员要负主要责任;所有担当学会看核价单上的资料,一定要看清楚,把经手的资料要做到心中有数;有特殊要求的,一定要告诉核价员)。
八、发票的开具及货款回收国际业务部单证员负责外销产品发票的开具,并负责填写开具外销发票的相关表格;国际业务部核算员负责内销产品发票的开具,由跟单员负责填写开具内销发票的相关表格。跟单员负责内销货款的回收,及时督促客户办理,加快我司的资金周转。
2工艺室人员进行有关工艺用量的计算,此时要对辅料情况(特别是百家好事客户对辅料一般都是指定厂家,要对辅料的价格进一步落实好,以免大货投产后出现价格上的差异)进行详细解说,问明客户哪些辅料属于客供及印花的种类及绣花线的种类,避免遗漏,客户有特殊要求的,更是需要特别说明。
如有客户资料未到时,要及时与相关部门和客户进行沟通和调解,做出最合理的生产计划。五、确认在合同签定后,对于担当来说,确认工作是最重要的。在安排确认时,要掌握以下几条原则:a)首先排列生产计划,盘查确认点,首先要清点好辅料,核对好来料颜色是否一致,特别是对主、辅料的盘查,保证生产安期顺利开始。
2确认样,作为确认样,客户看重的是,颜色要对,辅料要齐,印绣花也要按照要求的去做,特别是代表大货面料,一定要好。因为一般来说,确认样是给设计师看的,所以一定是好的和准确的,符合设计师口味的,此项工作非常重要。
[为什么生产订单TECO后还能发?为什么生产]
同时,一定不要忘记:先进的管理理念是ERP的灵魂。数据处理的那句古老名言“垃圾进,垃圾出”实际上更有管理思想上的启示:不反映企业实际经营运作的数据与流程,不管其准确性有多高,实时性有多好,流程效率有多高,从企业经营管理的角度来说,都是浪费企业资源的垃圾。
耗巨资引进并成功实施ERP之后,庆功的宴席散了,聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束,其实,故事才刚刚开始。此时,企业易患的毛病是误把起点当终点。结果,一年半截之后,一些ERP实施之前的老做法,在压抑很久之后开始回弹反击,并以新的形式出现在ERP流程中。同时,面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题,一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且,对于任何进一步流程优化与变革的企图,固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的?T性阻力。其实,只要我们消除一些观念上的误解…
产出率(Yield)的调整VS救火与防火。近来,企业A接连发生由于采购件物料A短缺而无法按时交货的情况,四、五个销售定单因此无法按时交货。此事惊动了销售经理。他要求工厂必须在一周内将拖期的定单完成。
原来,由于供应商No。1的供应商的工艺装备因事故而出现问题,供应商No。1被迫临时从另外一家供应商采购物料A的原材料。而修复该工艺装备,据供应商No。1说,至少需要一个月的时间。于是,企业A的物料经理email给供应商No。
计划指责采购经常无法按时交货;仓库也对采购颇有微词:采购物料太多,对库存造成压力。采购却抱怨吃力不讨好:供应商不守信用,经常推迟交期;销售定单频繁变动,还经常不给足够的提前期,所以只有凭经验采购一些物料。
不过,整个物料部的工作态度却是一大亮点。人人都勤勤肯肯,经常加班加点。。
于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且,对于任何进一步流程优化与变革的企图,固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的?T性阻力。其实,只要我们消除一些观念上的误解,回归到一些基本点上,完全可以利用并挖掘ERP系统,进一步提高企业的核心竞争力。
1恢复了采购物料A原来的原材料。物料A材质异常的问题因此彻底解决。产品BOM中物料A的产出率也调回到了正常的水平。就这样,物料A短缺的问题得到了圆满解决。3。ERP中的生产计划与采购管理A君跳槽到一家企业,接手管理物料部。
根据上述情况,物料经理马上决定:第一,根据QA部刚刚统计出的物料A在三个产品的不同的产出率,物料A的采购员迅速计算出完成那五个拖期定单所需要的数量,马上通知供应商No。1安排紧急空运。
那么,问题出在哪个环节呢?面对销售的巨大压力,物料A的采购员如热锅上的蚂蚁,建议先马上紧急采购(最近的一批海运最快也要10天才能到厂),然后再查清原因。因为企业A对物料A的需求很大,供应商No。
物料经理马上召开会议,讨论对策。是物料A没有及时采购,还是采购定单的数量不正确?初步的调查发现:采购员的确及时采购了正确数量的物料A;而且,该批物料也检验合格。如果哪里不出现问题的话,照理说不应该出现短缺的情况。
1为企业A设有安全库存。不过,在正常情况下,总是安排海运。而虽然物料经理也很着急,但他不愿意盲目出击。因为,物料A价格高,又很重。要在满足销售经理的要求,必须叫海外供应商No。1紧急空运物料A。
上班没几天,就发现情况比想象的还要糟糕:生产定单经常不能按计划完成,企业经常被迫给货代支付不菲的加班费;要不,被迫给客户支付延期出货的罚金;紧急空运物料赶货的情况也并不鲜见。而且,物料部内部就相互猜疑。
他带来了物料经理想要的信息:由于此批采购件物料A突然出现材质异常,其热处理产出率急剧下降。造成装配时物料A的短缺。他还发现,热处理不同,物料A的产出率也不同(不同的产品要求对物料A进行不同的热处理);并拿出了QA部刚刚统计出的物料A在目前那五个拖期定单中三个产品的不同的产出率。
耗巨资引进并成功实施ERP之后,庆功的宴席散了,聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束,其实,故事才刚刚开始。此时,企业易患的毛病是误把起点当终点。
如果不能准确计算出需要紧急空运的数量,那么,紧急空运的数量不够的话,有可能花了钱还不能在一周内赶完那五个拖期定单;紧急空运的数量太多的话,成本又太高。更为重要的是,在问题彻底解决之前,怎样管理物料A的采购?这时候,生产部热处理车间主管来了。
笔者却了大吃一惊,禁而不由得暗暗佩服。如果此情形发生在其他商家,可能笔者也认为也稀松平常。可是,这里是沃尔玛,故事就完全不同。只要想想商业巨头沃尔玛的信息化的程度,我们就不难猜想,沃尔玛对数据准确性有怎样的要求。
1,要求供应商No。1尽快恢复采购物料A原来的原材料。并且保证如果今后发生类似问题,供应商No。1必须及时通知企业A。否则,供应商No。1将承担企业A因此而遭受的所有损失。一个半月后,供应商No。
你们是用MIGO进行货物移动吗,我用BS22也好,还是用出口也好只能控制其它事务码,比如MB1A,MB31,MB11等等,但始终无法实现控制MIGO对订单物移动操作。
没有过人的本事,谁敢边盘点边营业?要知道,无人能准确预测购物者在盘点期间将要消费什么、以及消费多少。再对照一下,大多数工厂的盘点,所有生产线完全停止生产,仓库完全停止出货,收货和发料;整个ERP系统也实际上停止了任何数据操作。
结果,一年半截之后,一些ERP实施之前的老做法,在压抑很久之后开始回弹反击,并以新的形式出现在ERP流程中。同时,面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题,一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。
因此,应用ERP而忘却管理,无异于一叶障目,不见森林。下面的三个案例希望能够抛砖引玉。1。沃尔玛的动态盘点VS数据准确性前不久,笔者去沃尔玛购物,刚好碰到沃尔玛盘点。整个购物广场除了货架上贴了一些盘点表以外,与平常没有多大不同,购物者照样悠然地选购着自己喜爱的物品。
第二,物料A的采购员协作调整那三个产品BOM中物料A的产出率。只有等到真正查明物料A材质异常的原因,并彻底解决此问题之后,才准将产品BOM中物料A的产出率调回到正常的水平。赶完了那五个拖期定单之后,企业A发现了那批物料A突然出现材质异常的真正原因。
◆坚持细节与企业自身的管理水平决定ERP在企业中的真正地位和价值虽然ERP是个复杂的集成信息管理系统,它的长期成功,却完全取决于企业能否坚持做那些简单但极为重要的事情,比如说,确保数据的准确性,系统参数的正确维护,等等。
可是结果呢?看来,卓越的企业之所以卓越,不仅仅是由于其出色的管理,先进复杂的信息处理系统,还在于他们坚持细节,从小事做起。仔细想想,也有道理。虽然站得高,才能看得远;但是,如果站的地方地基不牢,哪来得高瞻远瞩,独领风骚呢?2。
[订单式生产是哪家电脑生产商实施的?订单式生]
在各类入员的责任制度里确定了凡与拉动式生产有关人员的任务、责任、义务和权利,建立起约束机制,使各类人员都进入角色,各尽其责,发挥各自的职能和作用。在考核细则里把各单位以至个人执行拉动式生产的情况、贯彻相关规定、规则情况,纳人考核并与经济利益挂钩,建立起激励机制。
企业拉动式生产如何加强计划管理:拉动式生产是建立在周密生产计划管理基础之上的。即使计划再周密,市场变化是绝对的,计划工作本身就要适合拉动式生产的要求。同时,拉动式生产又能弥补计划不适应市场的部分。举例:某公司标准件厂是成批轮番式生产,成批生产作业计划涉及到批量的大小,要用最小的批量达到计划与流水生产同步合拍。采用ABC重点管理法,确定价值大的少投产,并在此基础上,根据调换工装的费用与零件生产出来的保管费用找出合理的经济批量来,即运用存贮模型进行经济批量的计算。同时,采用快速调换工装的办法,减少停工时间。有了快速调换工装,就可以实行多批次、小批量生…
举例:某公司标准件厂是成批轮番式生产,成批生产作业计划涉及到批量的大小,要用最小的批量达到计划与流水生产同步合拍。采用ABC重点管理法,确定价值大的少投产,并在此基础上,根据调换工装的费用与零件生产出来的保管费用找出合理的经济批量来,即运用存贮模型进行经济批量的计算。
作业人员必须正确按照标准作业指导书的要求进行生产和物流,消除无效劳动和浪费。各车间执行标准化作业情况纳入考核。一方面检查考核是否制定了各工位标准作业指一导书,内容是否全面、准确,另一方面检查和考核各工位是否认真执行了标准化作业。
通过检查、评价、奖惩等手段,把拉动式生产纳入工厂管理的正常轨道。第四步,运用电子计算机辅助拉动式生产管理,把生产作业计划、作业统计等一系列业务都由原来的手工作业变成计算机辅助处理,提高工作效率。
在看板管理的实施规则里强调了五必须:①必须严格执行看板与实物一齐流转,且看板和实物数量必须相符;②必须严格执行不合格件不挂看板、不挂看板的零件(毛坯)不取货;③必须严格按看板规定的品种、数量生产、取(发)货(料);④必须严格控制看板张数,看板张数应以能发挥其有效作用为前提,严肃看板发行,凡投入运行的看板必须由生产计划员签发(不允许其它入员随便填写并投入使用)否则无效;⑤必须实现工序的合理性与稳定性,确保生产过程的均衡与稳定,保证在必要时间内生产必要数量的必要零件。
在拉动式生产的基本制度里确定了紧后工序向紧前工序取货制,严格执行不见生产看板不生产,不见取货看板不发货的制度,有效地控制住了工序间的在制品。在标准化作业制度里确定了组织生产的各种条件的最佳组合,使生产的各环节以最佳的作业标准组织标准化作业。
企业拉动式生产如何加强计划管理:拉动式生产是建立在周密生产计划管理基础之上的。即使计划再周密,市场变化是绝对的,计划工作本身就要适合拉动式生产的要求。同时,拉动式生产又能弥补计划不适应市场的部分。
采取多批次、小批量的物流方式,按照反工艺程序,从后道工序向前道工序逆向编排,确定各种期量标准,并且在此基础上按阶段编制各时期的生产作业计划。第二步,根据标准作业指示图表、生产及物流规律和设施等情况,制作工序看板架和看板箱(按班组)。
工序看板架由标准作业指导书、月份生产计划、生产看板、取货看板、要料(工具)看板等组成。第三步,制定拉动式生产管理制度,包括基本制度,标准化作业制度,看板实施规则、各类人员岗位责任制、考核细则等,通过贯彻执行制度促进拉动式生产。
该问题暂无答案!
同时,采用快速调换工装的办法,减少停工时间。有了快速调换工装,就可以实行多批次、小批量生产,使成批生产趋于可变流水生产,为此,必须加强生产计划管理。第一步,生产科根据诸多生产因素,重新组织编制标准作业指示图表和各工序的标准作业指导书,运用ABC重点管理法和经济批量法的原理。

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